Los tres cerebros del poder

Cuando estudié la maestría en políticas públicas en la Escuela Kennedy de Gobierno de la Universidad de Harvard, fui asistente de los profesores Richard Neustadt y Ernest May en su curso sobre “el uso de la historia para la toma de decisiones”. Hace algunos días volví a leer mis notas de ese tiempo. Neustadt y May fueron dos de los profesores más influyentes que han pasado por Harvard.

Mientras repasaba sus ideas, no podía dejar de pensar en México. Pensaba en la presidenta, los gobernadores, empresarios, legisladores, jueces, rectores universitarios y líderes sociales que hoy enfrentan decisiones extraordinariamente complejas.

Pensaba también en la inteligencia artificial. Y entonces comprendí que una de las lecciones más importantes de Neustadt y May es hoy más relevante que nunca. Gobernar consiste en tomar decisiones bajo incertidumbre. Y para hacerlo bien se necesitan tres cerebros.

Neustadt dedicó buena parte de su vida a entender por qué algunos líderes transforman la realidad mientras otros fracasan. Su conclusión fue tan sencilla como profunda: los problemas públicos no pueden resolverse únicamente con análisis técnico, ni solamente con habilidad política. Los grandes líderes desarrollan la capacidad de pensar simultáneamente de tres maneras distintas: analíticamente, políticamente y soberanamente.

Los tres cerebros del poder

El primero es el cerebro analítico. Es el cerebro de los economistas, científicos, ingenieros, especialistas en datos, estrategas y expertos en políticas públicas. Su pregunta favorita es: ¿Qué funciona? Buscan evidencia. Construyen escenarios. Calculan probabilidades. Miden riesgos. Evalúan alternativas. Tratan de encontrar la mejor solución posible para un problema determinado.

México necesita más pensamiento analítico, es cierto. Durante décadas hemos sufrido decisiones públicas tomadas a partir de ideologías, prejuicios, ocurrencias o intuiciones personales. Sin análisis no hay política pública seria. Sin evidencia no hay aprendizaje. Sin información no hay capacidad de corregir errores.

Pero Neustadt y May advertían que los analistas suelen cometer una equivocación recurrente. Creen que encontrar la respuesta correcta es suficiente. Suponen que una vez identificado el mejor camino, los demás lo seguirán. La realidad demuestra exactamente lo contrario.

La historia está llena de propuestas técnicamente brillantes que nunca se implementaron. Reformas energéticas. Cambios educativos. Planes de seguridad. Proyectos de infraestructura. Programas de salud. Todos perfectamente diseñados sobre el papel. Todos políticamente inviables. Porque después del análisis aparece la política.

Y ahí entra en acción el segundo cerebro. El cerebro político. Su pregunta no es qué funciona. Su pregunta es: ¿Quién tiene que estar de acuerdo para que algo ocurra? Esta era la obsesión intelectual de Neustadt.

Su obra clásica, Presidential Power, revolucionó la forma de entender el liderazgo presidencial porque desmontó una ilusión profundamente arraigada. El poder no consiste en dar órdenes. El poder consiste en persuadir.

Los presidentes, los gobernadores y los directores generales rara vez controlan todas las variables. Operan dentro de sistemas complejos donde múltiples actores tienen capacidad para bloquear decisiones: legisladores, sindicatos, gobernadores, empresarios, jueces, medios de comunicación, organizaciones civiles, socios internacionales, burocracias enteras.

La política es el arte de construir acuerdos entre actores que no necesariamente comparten los mismos intereses. Por eso muchas veces una propuesta técnicamente correcta fracasa. Porque sus promotores nunca comprendieron quiénes debían respaldarla.

La política no es una distorsión del sistema. La política es el sistema. Neustadt entendía algo que hoy parece olvidarse con frecuencia. Los seres humanos no toman decisiones únicamente por lógica. Las toman por incentivos. Por intereses. Por identidad. Por emociones. Por percepciones. Por historia.

Por eso gobernar implica construir coaliciones capaces de sostener una decisión a lo largo del tiempo. Sin embargo, el pensamiento político también tiene una trampa. Puede convertirse en una obsesión por sobrevivir.

Cuando eso ocurre, los líderes dejan de preguntarse qué es correcto y comienzan a preguntarse únicamente qué es conveniente. El cálculo sustituye al propósito. La táctica sustituye a la estrategia. La popularidad sustituye al liderazgo.

Y entonces aparece el tercer cerebro. El más escaso. El más difícil. El más importante. El cerebro soberano. Su pregunta es completamente distinta. No pregunta qué funciona. No pregunta quién está de acuerdo. Pregunta: ¿Cuál es mi responsabilidad?

El pensamiento soberano aparece cuando los datos no son suficientes. Cuando la evidencia es incompleta. Cuando los expertos discrepan. Cuando cualquier decisión implica riesgos. Cuando ya no existe un manual que indique qué hacer. Es el momento en que un líder debe ejercer su buen juicio.

Neustadt y May entendían que las decisiones más importantes rara vez son problemas técnicos. Son problemas de juicio. Por eso insistían en estudiar historia. Su extraordinario libro Thinking in Time enseñaba precisamente cómo utilizar la experiencia histórica para mejorar la calidad de las decisiones contemporáneas.

La historia no ofrece respuestas. Pero sí proporciona perspectiva. Y la falta de perspectiva es uno de los mayores riesgos del liderazgo.

Winston Churchill tuvo que ejercer pensamiento soberano cuando Gran Bretaña enfrentó sola a la Alemania nazi. Nelson Mandela tuvo que ejercer pensamiento soberano cuando decidió privilegiar la reconciliación sobre la venganza. Konrad Adenauer tuvo que ejercer pensamiento soberano cuando reconstruyó Alemania después de la guerra. Lee Kuan Yew tuvo que ejercer pensamiento soberano cuando apostó por construir Singapur como una plataforma global de talento y comercio.

Ninguno de ellos podía apoyarse únicamente en hojas de cálculo. Ninguno podía refugiarse únicamente en encuestas. Todos tuvieron que decidir. Y asumir las consecuencias.

Esa es precisamente la gran lección para México. Vivimos una época extraordinariamente compleja. La inteligencia artificial está transformando la economía. Las tensiones geopolíticas están redefiniendo el comercio internacional. La competencia entre Estados Unidos y China está reconfigurando las cadenas globales de suministro.

La transición energética plantea enormes desafíos. La confianza en las instituciones democráticas disminuye en muchas partes del mundo. Y la velocidad del cambio tecnológico supera la capacidad de adaptación de gobiernos y sociedades.

Frente a este entorno, abundan los analistas. También abundan los operadores políticos. Lo que escasea son los estadistas.

La inteligencia artificial puede ayudarnos a procesar cantidades gigantescas de información. Puede identificar patrones invisibles para los seres humanos. Puede generar escenarios. Puede optimizar decisiones. Puede incluso producir recomendaciones sofisticadas.

Pero la IA no puede responder las preguntas fundamentales. ¿Qué tipo de país queremos construir? ¿Qué riesgos estamos dispuestos a asumir? ¿Qué valores deben guiar nuestras decisiones? ¿Qué obligaciones tenemos con las futuras generaciones?

La tecnología puede producir información. No puede producir buen juicio. Y eso hace que el pensamiento soberano sea más importante que nunca.

Tomemos el caso de la relación México-Estados Unidos. El cerebro analítico observa datos contundentes. Más de un millón de dólares por minuto cruzan la frontera en comercio bilateral. Millones de empleos dependen de la integración económica norteamericana. El T-MEC es uno de los acuerdos comerciales más importantes del mundo.

El cerebro político observa otra realidad. Observa elecciones. Observa nacionalismos. Observa tensiones migratorias. Observa disputas energéticas. Observa preocupaciones de seguridad. Observa incentivos electorales en ambos lados de la frontera.

Pero el cerebro soberano formula preguntas distintas. ¿Qué significa realmente la soberanía mexicana en un mundo profundamente interdependiente? ¿Cómo fortalecemos nuestra autonomía sin aislarnos? ¿Cómo construimos una relación madura con Estados Unidos que trascienda los ciclos políticos de ambos países?

Esas preguntas no pueden responderse únicamente con análisis económico ni con cálculo electoral. Requieren liderazgo.

Lo mismo ocurre con la seguridad pública. Los analistas pueden medir el número de homicidios. Los políticos pueden construir acuerdos institucionales. Pero alguien debe responder una pregunta más profunda: ¿Qué riesgos está dispuesto a asumir el Estado para recuperar plenamente el monopolio legítimo de la fuerza? Esa es una pregunta soberana.

La energía plantea un desafío similar. Los analistas pueden modelar escenarios de generación eléctrica. Los políticos pueden negociar inversiones y regulaciones. Pero alguien debe decidir cómo equilibrar seguridad energética, sostenibilidad ambiental, competitividad económica y soberanía nacional.

Karl Deutsch, otro gigante intelectual de Harvard, describía al gobierno como un sistema nervioso encargado de procesar información y transformarla en acción. Hoy disponemos de más información que nunca. Nuestros sistemas nerviosos son más sofisticados. Nuestros algoritmos son más poderosos. Nuestros modelos predictivos son más precisos. Y sin embargo seguimos enfrentando el mismo desafío fundamental. Tomar decisiones. Quizá por eso la enseñanza más importante de Neustadt conserva toda su vigencia. Los líderes fracasan cuando utilizan un solo cerebro.

Fracasan los tecnócratas que ignoran la política. Fracasan los políticos que ignoran la realidad. Y fracasan los gobernantes que renuncian a ejercer juicio propio. Los grandes líderes integran las tres dimensiones. Piensan como analistas. Actúan como políticos. Y deciden como estadistas.

En una época dominada por la inteligencia artificial, los algoritmos y los datos masivos, esta puede parecer una lección del pasado. En realidad es una lección para el futuro. Porque los datos pueden informarnos. La política puede movilizarnos. Pero únicamente el buen juicio puede gobernarnos.

Y quizá la verdadera prueba del liderazgo no consista en demostrar cuánto sabemos, sino, más bien, en demostrar qué tan bien somos capaces de decidir cuando nadie más puede hacerlo por nosotros.

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Columna de Javier Trviño en SDP Noticias

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